Renforcement des
Conseils d'Administration.

Exercer les principales fonctions du CA : tenir ses obligations légales, surveiller les décisions stratégiques, conduire le processus décisionnel et gérer les relations au sein du conseil.

• ▸Situer son conseil dans le cadre OHADA et le droit national
• ▸Savoir ce que l'on engage : la responsabilité personnelle de l'administrateur
• ▸Déclarer et traiter un conflit d'intérêts en séance
• ▸Entreprises publiques : le régime spécial en pratique

Distinguer ce qui relève du conseil de ce qui relève de la direction, faire fonctionner le conseil et tenir un leadership éthique sous pression.

• ▸Qui arbitre quand actionnaires et direction s'opposent
• ▸Tracer la frontière conseil / direction — et la tenir
• ▸Banques, OBNL, entreprises familiales, sociétés d'État : ce qui change
• ▸Poser la question qui débloque une séance

Surveiller la performance et la santé financières, contrôler la divulgation d'informations et faire fonctionner un comité de vérification.

• ▸Lire un jeu d'états financiers avec les yeux du conseil
• ▸Passer du SYSCOHADA révisé aux normes IFRS
• ▸Repérer les signaux de fraude avant l'auditeur
• ▸Instruire et approuver un grand investissement

Nommer, évaluer, rémunérer et renouveler l'équipe de direction. Structurer le conseil selon les compétences et l'expérience dont il a besoin.

• ▸Conduire la nomination et la sélection du DG
• ▸Évaluer formellement la direction générale
• ▸Préparer une succession avant qu'elle ne s'impose
• ▸Construire la matrice de compétences de son conseil

Peser sur la stratégie sans gérer à la place de la direction. Cadrer les risques, arbitrer les grands dossiers d'investissement et tenir la ligne ESG.

• ▸Intervenir au bon moment dans le cycle stratégique
• ▸Fixer l'appétit pour le risque du conseil (cadre COSO)
• ▸Risques politiques, de change, cyber, ESG : les traiter en séance
• ▸Instruire une fusion, une acquisition, un investissement technologique

Faire tourner le moteur invisible du conseil : architecture des comités, mandats, rythme de travail et articulation avec le conseil plénier.

• ▸Comité d'audit : mandat, composition, interface auditeurs
• ▸Comité de nominations & gouvernance
• ▸Comité de rémunération
• ▸Comité des risques — risques africains spécifiques
• ▸Chartes de comités : modèles pratiques OHADA

Gagner en efficacité à la présidence : nouer et entretenir des relations productives avec le DG, les administrateurs et les parties prenantes.

• ▸Asseoir sa légitimité et son autorité de PCA
• ▸Animer une séance où chacun prend réellement la parole
• ▸Bâtir un ordre du jour stratégique et tenir le temps du conseil
• ▸Conduire renouvellement, succession et évaluation du conseil

Ce que le conseil doit exiger, autoriser et interdire en matière d'IA — et comment piloter un déploiement qui produit des gains mesurables plutôt qu'une vitrine technologique.

• ▸Ce que le conseil doit savoir avant d'autoriser un usage de l'IA
• ▸Politique d'usage : données, confidentialité, responsabilité, traçabilité
• ▸Choisir trois cas d'usage à fort rendement plutôt que dix pilotes
• ▸Mesurer les gains réels : productivité, qualité, délais
• ▸Fuite de données, biais, dépendance fournisseur, conformité
• ▸Qui répond de l'IA devant le conseil : comité des risques ou comité dédié ?